Med et kapittel om effektiv endringskommunikasjon, er Keith Munkejord, fagansvarlig i IMG NORD, en av bidragsyterne i boken «Kommunikasjon for ledere og organisasjoner». Peggy Brønn og Jan Ketil Arnulf, begge professorer ved Handelshøyskolen BI, er redaktører for boken som nå har kommet i revidert utgave. I boken, som blir brukt på universitets- og høyskolenivå, deler 17 eksperter av sin kunnskap innen kommunikasjon, organisasjon og ledelse. Boken henvender seg også til ledere som vil lære mer om kommunikasjon i organisasjoner.

I kapittelet du har skrevet sier du at kunnskap og intensjon ikke er nok til å endre atferd, og at vi derfor må gå fra informasjonsfokusert til atferdsfokusert kommunikasjon. Hvorfor er det så viktig å fokusere på atferd?

Dersom vi erkjenner at det ikke skjer en endring uten atferdsendring, så har det store konsekvenser for hvordan man må jobbe med kommunikasjon som verktøy. Mål knyttet til økt salg, færre skader, høyere produktivitet, og lavere kostnader, krever at ledere og medarbeidere gjør noe annerledes og bedre enn det de gjør i dag.

Jeg skiller ofte mellom informasjonsfokusert og atferdsfokusert kommunikasjon. Den førstnevnte fokuserer på informerte medarbeidere og formålet er å bruke interne kanaler for å oppnå dette. Her er det en underliggende antakelse om at bare de har den rette informasjonen så vil de gjøre det rette. Forskningen viser at det er et stort gap mellom hva medarbeidere vet og kan og hva de faktisk gjør. Atferdsfokusert kommunikasjon derimot kjennetegnes ved at man har spesifisert den kjerneatferd som skal forsterkes og spres i virksomheten. Dette er den atferden som har størst effekt på måloppnåelse.

I norske virksomheter ser jeg et paradoks: Noen er flinke til å spesifisere hvilken atferd som må endre seg, men bruker kanaler som ikke har noen effekt på atferd. Andre bruker effektive kanaler, men er ikke spesifikke nok på hvilken atferd som skal endres.

Du skriver om ledere som den viktigste kanalen for å drive endring. Kommunikatører prioriterer ofte å støtte den øverste ledelsen, mens de som fungerer som nærmeste leder har stort behov for støtte til å håndtere ansattes emosjonelle reaksjoner og å drive endring i praksis. Hva kan kommunikatører gjøre for å støtte disse lederne bedre?

Det er store forskjeller mellom virksomheter og hvilke kommunikasjonsressurser de har tilgjengelig internt. Dette setter selvfølgelig begrensninger for hva som er mulig og ikke. Men det er heller ingen tvil om at mye av internkommunikasjonen i norske virksomheter ikke er tilstrekkelig forretningsorientert. 

Man må starte med å stille seg noen grunnleggende spørsmål: Bruker vi tiden vår på de riktige tingene? Hva gjør vi som virker og hvordan kan vi gjøre mer av det? Hvordan bidrar vi til å nå forretningens mål?

Keith Munkejord

Det er ofte ikke godt nok operasjonalisert hvordan man går fra mål, til tiltak, og til slutt måler effekten. Og da snakker vi ikke om å måle antall lesere, likes, og kommentarer, men at man har gode atferdsmål og ser en effekt på de forretningsindikatorene man ønsker å påvirke.

I store virksomheter kan ikke de som har ansvaret for internkommunikasjon støtte ledere på alle nivåer direkte og personlig. Man må derfor bruke de mulighetene teknologi gir for å utvikle innhold og løsninger som både er skalerbare og som hjelper ledere å fasilitere gode prosesser og støtte dem i implementeringen av prosjekter og initiativer. I IMG NORD har vi gjennom flere år utviklet slike løsninger med stor suksess i flere av de største selskapene i Norge. Undersøkelser viser at det er store gap mellom ledere med sterke versus svake kommunikasjonsferdigheter på viktige områder som implementering av strategi, endringseffektivitet, og HMS. Ved å utvikle innhold og løsninger som støtter lederne, bruker du ikke bare den kanalen som har størst effekt på å endre atferd, men du bidrar også til å redusere gapet i kommunikasjonsferdigheter mellom ledere i din virksomhet.

Interessert i å vite mer om våre løsninger? Ta kontakt med Keith på keith.munkejord@imgnord.no

Les mer:

Ledelse er et viktig element for å realisere utvikling og endring i store virksomheter. Vår kollega, Berit Sund, har doktorgrad i ledelse fra NHH og har nylig utgitt bok om norsk ledelse.

Du har skrevet en liten bok om norsk ledelse. Hva kjennetegner egentlig den norske lederstilen?

Det mest åpenlyse kjennetegnet ved den norske lederstilen er den utstrakte friheten medarbeidere blir gitt. Ledere dikterer ikke hvordan arbeidsoppgaver skal utføres, men lar medarbeidere bruke egen kompetanse og dømmekraft. Et annet kjennetegn er at medarbeiderne involveres i de aller fleste aspekt av egen arbeidshverdag – og av og til i ting de egentlig ikke kan så mye om! Forventningen om å bli sett og hørt er sterk i Norge.

Men så er det også noen kjennetegn som kanskje ikke er så åpenbare, og som er det som tydeligst skiller den norske lederstilen fra ledelse i andre land. Noe som er ganske unikt ved den norske lederstilen, er at den gir rom for å prøve og feile. Dette åpner for vekst og utvikling. Et annet unikt trekk er at ledere utøver sin innflytelse gjennom å være tett på og vise omsorg, heller enn å bruke belønning og straff til å få ting gjort.

Hva legger du i tittelen på boken «Typisk norsk å være (selv)god»?

Tittelen henspeiler på et av funnene fra doktorgraden min som jeg ble mest overrasket over: De norske lederne jeg undersøkte, mente at den norske lederstilen ville være en suksessfaktor stort sett over alt – til og med i land som kulturelt er svært ulike Norge! Jeg er en stor tilhenger av den åpne, tillitsbaserte lederstilen vi har, men det kan også være sider ved denne formen for ledelse som ikke er fullt så positive.

Som hva da?

En slik side tror jeg kan være selvgodheten som tittelen spiller på – at man går ut fra at den norske måten å gjøre ting på, automatisk er den beste. I media fremstilles den norske lederstilen ofte som utpreget positiv, og jeg håper tittelen og boken kan stimulere til refleksjon rundt forbedringspotensialet.

Har du noen eksempler på negative sider ved norsk lederstil?

Den utstrakte friheten som kjennetegner den norske lederstilen, kan skli over i uklarhet og utydelighet. Det kan være demotiverende å jobbe for en leder som kommuniserer uklart og tilsynelatende ikke ser innsatsen til den enkelte. Det kan og være direkte ineffektivt for utførelsen av de arbeidsoppgaver man skal dekke. Ledere må stake ut kursen man skal navigere etter, og se til at medarbeiderne holder seg til den. Frihet og løse tøyler bør ikke gå på bekostning av dette.

Har vi blitt litt blinde for ulempene ved den norske lederstilen, eller for hva vi kan lære av andre måter å lede på?

Vi kan gjerne hegne om den norske måten å gjøre ting på, og særlig sett i lys av vridningen mot amerikanisering av HR som mange er bekymret for. Det bør likevel balanseres med åpenhet, nysgjerrighet og villighet til endring. Så i den grad vi er fornøyde med oss selv og den norske lederstilen, bør vi samtidig være åpne for at vi kan lære av måten man leder i andre land. De fleste norske virksomheter opererer i dag på en internasjonal arena, fordi de enten har kunder eller leverandører i andre land, eller fordi de møter internasjonal konkurranse. For å lykkes over tid, er det svært viktig at vi ikke blir for høye på pæra når det gjelder våre måter å lede og organisere virksomhetene på.

Har du noen eksempler på hva vi kan lære fra andre lederstiler?

Som jeg er inne på tidligere, tror jeg vi har noe å lære når det gjelder tydelighet og klarhet. En annen ting vi kan lære fra andre lederstiler, er det å gi tilbakemeldinger som får medarbeiderne til å vokse. Fordi det i Norge er så små forskjeller mellom ledere og medarbeidere når det gjelder makt og status, ser vi av og til tendenser til «kompisledelse», som også kan medføre at noen ledere blir tilbakeholdne med negative tilbakemeldinger. Slike tilbakemeldinger kan være ubehagelige, men er viktige for at virksomheten som helhet skal bli bedre. På dette området tror jeg vi kan lære av ledere som i større grad har profesjonalisert det å gi tilbakemeldinger.

Hva skjer når den norske lederstilen møter andre kulturer?

Utenlandske arbeidstakere blir ofte overrasket av at den norske lederstilen tilsynelatende er så åpen og fri, og at norske ledere legger så små føringer på medarbeiderne sine. I de fleste andre nasjonalkulturer er det større status- og maktforskjeller mellom ledere og medarbeidere enn det er i Norge, og man er vant til å få ganske detaljerte instruksjoner for arbeidsoppgavene sine. Da kan den norske lederstilen oppleves som utydelig og uklar.

Et godt eksempel er en frase jeg tror mange av oss har hørt: «Tror du at du kan se på dette når du har tid»? For oss som er vant til den norske lederstilen, er dette faktisk en ganske klar beskjed. Men for andre, kan det tolkes ganske bokstavelig som noe som er valgfritt. Slikt skaper floker i arbeidsflyten, og selvfølgelig også frustrasjon og usikkerhet. Men den norske lederstilen har også trekk som er positive stort sett overalt, for eksempel det å behandle medarbeidere med omsorg og respekt. 

Ok, så vi har litt å lære, men vi skal ikke legge den norske lederstilen helt på hylla?

Nei, den norske lederstilen er en form for ledelse som rett og slett er bra for mange mennesker! Det å bli sett, hørt, respektert og vist tillit er et glimrende utgangspunkt for trivsel. Tillitsbasert ledelse er også en ressursmessig effektiv måte å lede på. Når ledere og medarbeidere stoler på hverandre, er behovet for formelle, strukturelle kontrollmekanismer mindre. Og i et arbeidsliv som i økende grad preges av kunnskapsarbeidere – som ofte kan mer enn sjefen, og som forventer frihet til å bruke sin egen kunnskap på best mulig måte – er den norske lederstilen særlig godt egnet.

Hvordan kan ledere blir mer bevisste på egen lederstil og hvordan de bruker den i ulike situasjoner/i møte med ulike kulturer?

Det første steget for å bli mer bevisst er å anerkjenne at den norske kulturen ikke er overlegen. Kulturer er forskjellige, ja, men det er ikke mulig å fastslå at noen er bedre enn andre, objektivt sett. Når man forstår dette, tror jeg man er i bedre stand til å åpne seg for andre kulturer, og reflektere rundt hva man kan lære av dem.

Man kan gjerne lese om andre kulturer og deres kutyme i forretningslivet, det er god forberedelse til virkelige situasjoner og møter, og gir et grunnlag for å begynne refleksjonen rundt likheter og forskjeller mellom egen og andres lederstil. Videre er det «Learning by doing» i interkulturelle situasjoner som gjelder. I møte med andre mennesker blir man mer bevisst på egen atferd. Som regel merker man det fort når man tråkker i salaten. Hvis man befinner seg i en situasjon der det er viktig at man ikke fornærmer forretningsforbindelsene, fins det også tilbydere av interkulturell coaching som kan hjelpe.

Husk at Norge er et lite land! Jeg er en stor tilhenger av den norske lederstilen og tror at den har trekk ved seg som er effektive i mange kulturelle kontekster, men samtidig mener jeg at vi bør være realistiske og innse at av og til er det nok mer effektivt at vi tilpasser oss andre kulturer enn at vi skal insistere på «den norske måten» i alle sammenhenger.

Les mer